Экспертный обзор:
Как управляя вкладом сотрудника в обучение, поднять общую эффективность развития персонала и компании

Одно из условий роста нового сотрудника — быстрое и эффективное овладение инструментами, которые использует компания. Чем раньше он приступит к решению рабочих задач, тем быстрее начнет развиваться, приобретать новый опыт, приносить пользу бизнесу. Вводное обучение нацелено на то, чтобы сотрудник быстро вошел в курс дела, понял, как ему выполнять задачи.
Мы обучаем сотрудников наших клиентов и помогаем адаптироваться в компании с помощью обучения. Темы определяем в соответствии с рабочей областью сотрудника. Обучение должно быть прикладным и затрагивать именно те задачи, с которыми человек будет сталкиваться постоянно. Наша цель — привить определенные навыки, без этого обучение не будет эффективно.
Формат обучения нам диктует специфика бизнеса наших клиентов — крупных производителей и дистрибуторов FMCG-рынка. Это территориальная распределенность штата и высокая ротация: за каждым новичком невозможно закрепить тренера. А если оставить обучение на совести сотрудника, никак не контролировать, можно столкнуться с проблемой низкого качества работы из-за неумения использовать рабочие инструменты.

В Banki.ru карьера и обучение - это два взаимосвязанных процесса. Каждый сотрудник знает, что компания заинтересована в его развитии. У нас есть примеры горизонтальных ротаций, когда сотрудники переходили из подразделений по работе с посетителями портала в разработчики. Разумеется, их для этого приходится дообучать программированию, зато это мотивирует сотрудников вкладывать навыки в развитие холдинга. Есть практика проведения внутренних конкурсов, когда практически любой сотрудник может подать заявление на позицию руководителя, представив и защитив проект развития подразделения. Развитие может быть профессиональным и личным. Например, сотрудник хочет повысить свои навыки составления и проведения презентационных мероприятий. По работе ему это может не часто требуется, но есть и другие сотрудники, которые хотели бы подобный навык развить. Взаимный менторинг помогает людям развиваться и проявлять себя как потенциальные руководители. А значит, мы формируем внутренний кадровый резерв.
Выбор тем и форматов обучения основывается на двух аспектах:

• какие знания (навыки) нам нужны для достижения стратегии компании;
• кого именно обучаем.

Выбор тем для обучения должен быть полностью завязан на бизнес-задачах компании. Это сложная управленческая работа HR-эксперта — увязать профиль компетенций сотрудников и стратегию развития компании. Нужно очень хорошо понимать какие именно навыки — технические и управленческие — нужны, чтобы каждый сотрудник способствовал достижению поставленных бизнес-результатов.
Например, если перед компанией стоит задача активного роста, нужно при выборе тем обучения делать акцент на темах о мотивации, стимулировании труда сотрудников. Нужно дать руководителям дополнительные инструменты, которые помогут им качественнее управлять в период роста компании, когда появляются дополнительные виды работ и обязанностей. Если компания входит в стадию усиления конкурентной борьбы, актуальными становятся тренинги для руководителей по удержанию сотрудников, увеличению вовлечённости и профессиональном развитии внутри компании.
При выборе программ обучения отталкиваемся от категории сотрудников, для которых проводится обучение. У каждой профессии складывается свой психотип, который проявляется у его представителей. Поэтому формат восприятия информации у разных психотипов разный. Для экстравертов больше подходит тот, где есть возможность поиграть (геймификация), высказаться, обсудить. В таком случае мы организуем динамичные тренинги. Для IT-специалистов, большинство их которых интроверты, лучше подходит поэтапное обучение: первая часть — доклад, вторая — самостоятельная работа, затем — обсуждение результатов самостоятельной работы

В «Связном» продвижение по карьерной лестнице тесно связано с процессом обучения и развития профессиональных компетенций. У компании есть корпоративный университет, в котором могут учиться все сотрудники ритейлера.

Когда сотрудник только приходит в компанию, он может зайти на внутренний портал - Интранет - и изучить возможности карьерного роста внутри компании, а также шаги, которые он должен предпринять для развития в "Связном". Для профессионального роста необходимо шаг за шагом изучать различные программы – очные и дистанционные, - сдавать экзамены и применять на практике полученные знания.

Сотрудники, которые обладают нужными компетенциями и знаниями, быстрее получают новые должности. Продавец розницы, например, может стать сначала заместителем, затем директором магазина, и продолжить профессионально развиваться. Если мы видим, что человек «перерос» свою текущую позицию, а подходящих вакансий в магазине или регионе нет, мы готовы предложить переезд в другой город на должность с повышением. Такой подход оправдывает себя – более 80% руководителей в «Связном» – выходцы из розницы, которые детально знакомы с организацией процесса продаж товаров и услуг.
Мы стремимся к тому, чтобы обеспечить равный доступ к знаниям для сотрудников всех регионов присутствия ритейлера (2700 салонов в 950 городах) - основная часть обучающих программ доступна в рамках дистанционных курсов. Такой подход обусловлен тем, что в очном формате обучить весь персонал крупной и территориально распределенной компании проблематично без потери качества работы. При этом мы сохранили ряд тренингов, которые требуют личного присутствия участников. Это программы, которые сложно перевести в удаленный режим или уникальные курсы, которые лучше воспринимаются в очном формате.

Темы и направления обучения формируются, исходя из задач в каждом конкретном регионе и даже магазине, но их конечная цель – это эффективные продажи. Всего сотрудникам розничной сети "Связного" доступно более 500 актуальных дистанционных курсов.

Специфика карьерного роста в фитнес-индустрии связана с тем, что возможности для вертикального роста достаточно ограничены, а вот рост и развитие вглубь, детализация и наращивание себя как профессионала в том или ином направлении безграничны. Поэтому наши сотрудники по большей части повернуты в направлении не столько карьерного роста, сколько в направлении развития себя как высококлассного профессионала с набором разного рода опций. Т.е. это не просто инструктор тренажерного зала, который «знает» названия тренажеров и технику безопасности, это мастер-тренер, который владеет веером методик тренировки под разные задачи клиентов, умеет составить программы питания, владеет знаниями и навыками по реабилитации и т.д. И инструкторы ориентируются именно на личностное качественное развитие себя. Хотя, конечно, есть и такие сотрудники, кто нацелен на карьерный рост, тем не менее, и в этом случае они не могут не быть профессионалами.
В первую очередь подбор тем и форматов основывается на актуальных запросах рынка индустрии. Так, например, сейчас активно развивается тренд по циклическим видам спорта. И поэтому мы обучаем сотрудников методике тренировок этого направления. Тоже самое относится к диетологии, тейпированию. Наша задача уловить тренд, обучить сотрудников и предложить полноценную услугу клиентам. Это то, что касается продуктовой части обучения. Если говорить об обучении так называемым soft skills, то здесь логика следующая: по итогам ежегодных аттестаций и аудитов всех Клубов семейства World Gym мы выявляем актуальные зоны роста и, таким образом, оформляем их в программы обучения. Совершенно однозначно, что мы не учим ради «просто поучить», любое обучение имеет под собой актуальные потребности.

В нашей системе обучения сотрудники предварительно заполняют заявку, затем готовится отзыв сотрудника по итогам обучения, а руководитель заполняет анкету с оценкой эффективности прошедшего обучения. В «Заявке на обучение» указывается тематика, сотрудник приводит обоснование в пользу конкретного курса или семинара. В заявке также формулируется перечень нововведений (изменений, улучшений), которые сотрудник планирует внедрить после обучения. Это очень важный пункт. С одной стороны, сотрудник четко видит цели своего обучения, а, с другой, по успешности реализации нововведений руководитель оценивает эффективность обучения. Эта оценка формирует представление, в том числе, и об организаторе обучения – насколько качество его продукта оправдывает цену.

Однозначно, можно проследить взаимосвязь «сотрудник развивается — его карьера меняется в лучшую сторону». Сотрудники, которые постоянно осваивают самые передовые технологии и изучают лучшие практики, получают самые интересные задачи и проекты.
Также для каждой должности определен перечень необходимых компетенций. «Прокачался» — можешь претендовать на повышение грейда.
Для тех сотрудников, кто хочет стать менеджерами, действует «Программа подготовки управленческого кадрового резерва». Почти 90% ее выпускников занимают менеджерские позиции в нашей компании.
Подбор тем осуществляется на основе потребностей бизнеса. Подбор форматов — на понимании того, что в результате обучения мы хотим получить.
Если речь идет о приобретении знаний (информация об основных понятиях, расширение кругозора, «быть в теме» и т.п.), то в качестве формата используются лекции, семинары, онлайн-курсы.
Если же нужно сформировать навыки, встроить необходимые действия в поведение сотрудника, научить пользоваться конкретными инструментами, то обучение будет проводиться в формате тренингов, практикумов, лабораторных работ.

Карьера и развитие сотрудников планируется на основании рекомендаций непосредственного руководителя по результатам ежегодной оценки персонала. Оценочный лист, помимо цифровых показателей эффективности работы за прошедший период, содержит поля рекомендаций непосредственного руководителя как в области обучения и развития, так и в части кадровых решений (соответствует занимаемой должности/рекомендуется повышение и др.).
а чём основывается подбор тем и форматов обучения сотрудников Вашей компании? Система обучения в компании выстроена на основе грейдирования: каждому грейду соответствует определенный набор должностей и перечень необходимых для изучения тем. Формат обучения выбирается исходя из необходимого охвата и состава целевой аудитории, а также направления обучения (интеграционное, профессиональное, общее, личная эффективность).

При трудоустройстве сотрудника мы прикрепляем его к наставнику-ведущему специалисту отдела, который помогает пройти адаптацию в компании, знакомит со всеми бизнес-процессами компании, традициями и функционалом сотрудника. В каждом отделе введены грейды и прозрачные условия перехода на каждую последующую должность. В нашей компании развитие сотрудника внутри компании, профессиональный и карьерный рост-это реализованная в жизнь практика.
Выбор темы и формата обучения основывается на новых задачах, которые стоят перед отделом и компанией в целом. Форматы обучения выбираются согласно текущим ресурсам, которые мы можем использовать для организации семинара\тренинга\»кружка качества» и так далее.

Формат обучения нам диктует специфика бизнеса наших клиентов — крупных производителей и дистрибуторов FMCG-рынка. Это территориальная распределенность штата и высокая ротация: за каждым новичком невозможно закрепить тренера. А если оставить обучение на совести сотрудника, никак не контролировать, можно столкнуться с проблемой низкого качества работы из-за неумения использовать рабочие инструменты. Чтобы сократить издержки на обучение, дать возможность учиться в удобное время и в любом месте, мы используем популярный формат электронных курсов. В них имитируются разные рабочие сценарии. Сначала сотруднику демонстрируется правильный сценарий действий, а потом он должен повторить это самостоятельно. Так и прививаются навыки.

Одним из самых эффективных форматов я считаю обучение других. «Пока объяснял — сам понял» — это не шутка. Если мы направляем сотрудника на конференцию или обучение, то по результатам он должен в рамках «Клуба руководителей» провести ознакомительное обучение для заинтересованных лиц, суметь ответить на вопросы. Если сотрудник не может в доходчивой форме донести зачем он обучался и как ему это поможет в дальнейшей работе, то деньги потрачены зря. Деньги на обучение находятся в HR-бюджете, и часть нашего профессионализма эффективное управление ими на благо компании.
Навык обучать других развивает сотрудников и в части наставничества, помогать создать систему преемственности опыта, укрепляет отношения в коллективе. Без подобных практик материал обучения усваивается на не более чем на 20%. Если компания входит в стадию усиления конкурентной борьбы, актуальными становятся тренинги для руководителей по удержанию сотрудников, увеличению вовлечённости и профессиональном развитии внутри компании.
Цель проведения лекций — ознакомить с материалом. Цель тренинга: дать практические инструменты и возможность попробовать их. Хорошо, когда одно является продолжением другого.

Темы и направления обучения формируются, исходя из задач в каждом конкретном регионе и даже магазине, но их конечная цель – это эффективные продажи. Всего сотрудникам розничной сети "Связного" доступно более 500 актуальных дистанционных курсов.
Мы используем разные форматы обучения: очное, дистанционное, а также смешанное. Выбор той или иной формы обусловлен задачами, которые стоят перед обучающимися. За каждым «студентом» закрепляется куратор, который проверяет, усвоен ли материал, дает советы, разбирает допущенные ошибки, помогает переходить на следующий уровень.

Поскольку наша сеть раскинулась по нескольким городам России, то выбор системы дистанционного обучения очевиден, кроме того мы используем очное тренинговое обучение.
Фитнес – это сфера, где все делается «руками», поэтому лекций должен быть минимум, максимум практики. Соотношение составляет примерно 30/70 – лекций к практике. А качественный контент лекции – залог успешной практики.
Для линейного персонала пока остаются актуальными тренинговые форматы обучения, а вот для руководителей, я считаю, будет куда более развивающим индивидуальный коучинг, который сможет решать индивидуальные задачи конкретного руководителя. Дело в том, что сейчас в доступе достаточно большое количество грамотного контента в виде литературы, интернет-статей и т.д., а вот мотивационной, вдохновляющей поддержки и партнера, а может и спаринг-партнера руководителям иногда очень не достает.

Для развития сотрудников нашей компании мы используем разные форматы обучения: корпоративные тренинги, внешние семинары, конференции, турниры, Экспертное обучение, Книжный клуб, каскадное обучение и обучение по продукту (внутреннее). Несколько слов о некоторых из них. Внешнее обучение (семинары, тренинги, конференции, турниры) – это обучение у Провайдеров образовательных услуг. Сотрудники получают новые знания, навыки, необходимые для своей профессиональной деятельности, обмениваются опытом с представителями других компаний, получают источник новых идей для решения своих бизнес-задач.
В нашей компании существует «Книжный Клуб» – это форма коммуникации сотрудников на интеллектуальные темы. В обсуждении актуальной бизнес-литературы генерируются новые идеи для улучшения процессов и развития профессиональных навыков. Как показывает наш опыт, «Книжный клуб» способен решительно влиять на конкретные проекты и их эффективность.

Мы внедрили в нашу практику так называемое каскадное обучение. Сотрудники после внешних семинаров и тренингов сами проводят аналогичное обучение для других специалистов нашей компании, обязательно делятся полученными знаниями с коллегами, готовят презентацию, адаптируют материал к специфике бизнеса. Таким образом, мы обеспечиваем бОльший охват по каждой программе обучения. На практике оказывается, что это еще и дисциплинирующий фактор. Сотрудник, который знает, что ему предстоит передать знания коллегам, внимательнее относится к обучению. Сотрудники сами отмечают, что подобная ответственность помогает им сконцентрироваться и мотивирует прилагать максимум усилий для запоминания и усвоения материала в процессе обучения. Кроме того, каскадное обучение экономит бюджет и позволяет использовать его эффективнее.
Лекция – это небольшая часть (5-15%) тренинга. Она позволяет донести участникам обучения самое актуальное и практически применимое из теории по теме тренинга. Всё оставшееся время – это интерактивная работа тренера с группой

Мы используем всю «палитру» форматов — онлайн-курсы, семинары, практикумы, тренинги, лабораторные работы и клубы.
У каждого формата свои преимущества, свои обучающие возможности.
Если есть задача обучить большое количество сотрудников за короткий срок по общей для всех теме, то самым оптимальным выбором будут онлайн-курсы. В нашей компании широко используются онлайн-курсы при обучении по темам, связанным с охраной труда и изменениям в законодательстве.
Еще одно преимущество онлайн-курсов — это возможность для сотрудника проходить обучение в удобное для него время с удобной для него скоростью. В качестве примера можно привести широко используемое у нас онлайн-обучение английскому языку от одной крупной языковой школы.
Еще одно преимущество онлайн-обучения — доступность курсов с рабочего места без необходимости командировок, особенно если речь идет о зарубежных семинарах. Предпочтение отдаем обучению «в прямом эфире», когда сотрудник имеет возможность обратиться непосредственно к тренеру, задать интересующий вопрос или получить от тренера обратную связь.
Семинары: проводим обучение и в этом формате, если есть задача скорее обновить и/или структурировать уже имеющиеся знания.
Тренинги в нашей компании — это прежде всего навыковые тренинги. Обучаем на них коммуникациям — как устным, так и письменным. Чтобы научиться говорить, надо говорить, а не читать об этом. Поэтому только очный формат с большим количеством практики.
Есть еще один принцип, которым мы руководствуемся, — «язык использования навыка определяет язык обучения этому навыку». Именно поэтому наши сотрудники проходят тренинги на английском языке.
Лабораторные работы и практикумы — неотъемлемая часть технических тренингов в нашей компании. «Пока руками сам не попробовал, не говори, что ты научился это делать».
Клубы — это, скорее, формат постренингового сопровождения. Хочешь отработать на конкретных кейсах то, что изучил на тренинге или с чем столкнулся в работе, есть желание дополнительно попрактиковаться — приходи на клуб. Клубов у нас два — English Club (обсуждение самых разных тем на английском языке в формате игр, конкурсов и т.д.) и дебат-клуб (отработка навыков публичных выступлений на самые разные темы).
Формат лекций практически не используем.
То, о чем говорилось на лекции при необходимости практической отработки должно переходить в программу тренинга.

Внутреннее индивидуальное обучение проводится через личный кабинет портала обучения и развития; групповое – с применением вебинарной площадки и ВКС. Для внешнего обучения преимущественно используется очный или смешанный (очно-вебинарный) формат.
Преимущества дистанционного обучения:
· Экономическая целесообразность (время, деньги)
· Логистическое удобство для обучаемых и для преподавателей
· Высокий охват аудитории
· Удобный темп и расписание занятий
· Обучение «без отрыва от производства»
· Индивидуальное количество повторений
· Удобство контроля за обучением (аналитика, статистика)
Традиционная вузовская лекция предполагает длительность от 1,5 часов и освещение, в основном, теоретического материала в формате монолога (практика - отдельно). Эти факторы снижают эффективность обучения, поэтому в своих разработках электронных курсов мы используем формат мини-лекций с обязательной привязкой к практике (задачки, примеры). Для повышения восприятия информации, длительность наших уроков не превышает 30 минут. Тренинг в формате вебинара набирает все большую популярность из-за возможности интерактива. Формат вебинара позволяет сохранить длительность стандартной лекции (1,5-2 часа) и за это время хорошо проработать тему за счет диалога с аудиторией.

Есть четыре основных формата:
1. Сдача краткого зачета (обычно тест или тестовое задание с оценкой сразу, на месте). Применяется для оценки наработки относительно простых навыков ( составление сетевых графиков проектов или таймменеджмент на основе MS Outlook). Оценивается учебная работа.
2. Сдача пролонгированного (часто многоэтапного, растянутого во времени) зачета. Обычно речь идет об оценке наработки сложных умений (например, написание пресс-релизов или ведение отчетных встреч с клиентами). Оценивается учебная работа.
2. Мониторинг выполнения задач определенного типа (например, освоение методик креативности оценивается на протяжении нескольких месяцев по результативности участия человека в серии мозговых штурмов). Применяется для оценки освоения методик средней сложности. Оценивается реальная работа.
3. Выполнение сложной работы до конечного результата (пример – разработка стратегии PR-кампании). Качество и сроки выполнения такой работы позволяют сделать вывод о квалификации сотрудников высокого уровня. Оценивается реальная работа.

Есть базовые тестовые проверки и практические задания. Чтобы их пройти, сотрудник должен правильно выполнить определенный набор действий. А значит, сможет потом повторить их в работе. Это хорошая практика, которая повышает вовлеченность участников в обучение: когда люди думают, что и так хорошо разбираются в теме, когда тема кажется простой и не требующей обучения — мотивация довольно низка. Но когда человек сталкивается с вопросами или задачами, которые он не в состоянии решить, интерес к обучению растет.

Результатом любого обучение должны быть изменения. Качественные или количественные. Если в результате обучения изменений не произошло, значит — либо оно было выбрано неверно, либо сотрудник не понял как применять полученные знания. То, какое и как сотрудники проходят обучение необходимо мониторить, применять инструменты коучинга, фасилитации. При выборе формата обучения необходимо консультировать сотрудников какие форматы наиболее эффективны.
Пример: тимлиды хотят посетить конференцию по PostgreSQL (свободная объектно-реляционная система управления базами данных (СУБД). Конечно, по результатам конференции они будут делать доклады для сотрудников своих команд. От нас, от HR, им даны бланки со структурой докладов, где есть такой пункт: «Как именно я планирую применять новые знания на практике?». Заполнить нужно как минимум 3 абзаца. Ответы даются типовые: «Я буду лучше понимать, какие возможности по управлению базами данных предоставляет PostgreSQL». Но это только один из видов ответов. Имея необходимость заполнить ещё два пункта, мы видим ответы: «Я изучу конкретную часть кода и пойму есть ли там что оптимизировать». А это уже предметный ответ. Так что успешность прохождения обучения конкретным сотрудником измеряется предметностью применения полученной информации. Это заблуждение, что ощущение понимания после конференций, семинаров, лекций нельзя сформулировать чётко. Есть удобные инструменты фасилитации, которые помогают полученные знания перевести в осознанность.

Обучение в корпоративном университете «Связного» максимально практично: мы даем те знания о продажах, работе с клиентами, сервисе, вопросах документооборота, развитии личностных качеств человека, которые можно применить в работе буквально в тот же день. Принципы обучения едины для сотрудников розницы, офиса и call-центра компании, а содержание программ отвечает целям каждого подразделения.

Проверка новых знаний производится в несколько этапов. В первую очередь, после пройденных курсов, обучающиеся проходят тесты, демонстрируют уровень понимания материала, решая кейсы и общаясь со своими кураторами.

На следующем этапе оценки мы смотрим, как навыки применяются на практике. Например, изучается работа сотрудников розницы непосредственно в магазинах. Мы смотрим, действует ли продавец, соблюдая рекомендации чек-листа по продажам, придерживается ли критериев качества обслуживания, о которых узнал в рамках обучения? И, наконец, мы изучаем экономические показатели магазинов, в которых работают сотрудники, прошедшие обучение. В совокупности все эти показатели позволяют нам комплексно оценить приложенные усилия, то, насколько хорошо усвоен материал, и предложить лучшим сделать следующий шаг в карьере.

Успешность обучения сотрудников офиса «Связного» оценивается по таким критериям как снижение ошибок в делопроизводстве, сокращение арендных ставок, количество успешно проведенных переговоров. Для сотрудников call-центра важно количество продаж, а также уровень оценки предоставляемого сервиса клиентами.

Есть формальные результаты — получение/подтверждение официальных сертификатов и статусов.
Есть практические результаты — изменение рабочего поведения сотрудника.
Всё зависит от того, какая задача на обучение ставилась перед этим сотрудником.
Если требовалось получить сертификат/статус — получен или нет. Часто для этого после прохождения обучения сотруднику необходимо сдать соответствующий экзамен. Сдал экзамен — значит обучение также пройдено успешно.
В случае ожидания изменения поведения, этот самый «Возврат на ожидания» (ROE) и измеряем. До начала обучения руководитель фиксирует, какие изменения он хочет получить (заполняет соответствующую форму). После прохождения сотрудником обучения руководителю предлагается оценить, что из ожидаемого он получил на практике.
Также оценивается качество обучения — результаты тестов, контрольных работ и т.п., используемых в ходе и по результатам обучения

Результат обучения сотрудников – это показатель успешности внедренных изменений (улучшений) в нашей компании. Перечень планируемых изменений сотрудник формулирует уже в самой «Заявке на обучение», далее подтверждает и конкретизирует в «Анкете–отзыве», а руководитель оценивает фактическую эффективность их реализации. Если оценка эффективности составляет 50% и выше, то обучение сотрудника считается результативным. Если запланированные улучшения не были реализованы или же знания оказались неприменимы в наших условиях, то результативность отсутствует.
Как измеряется успешность прохождения конкретным сотрудником учебного мероприятия?
В заявке сотрудник сам продумывает критерии успешности на основании последующих улучшений. Могут быть обозначены сроки, показатель эффективность процесса, наличие решенных задач по новой методике или с новым инструментом. Успешность измеряется также востребованностью полученных знаний у коллег. В целом, успешность прохождения учебного мероприятия для нас равноценна результативности обучения.

Под результатами обучения в ГК «МЕГАПОЛИС» понимают, прежде всего, успешный результат обучения сотрудника такой как применение навыков на практике, изменение поведения и готовность делиться полученными знаниями с коллегами. Этот результат фиксирует куратор /наставник, коллеги и наши специалисты при очных сессиях обратной cвязи.
Успешность прохождения конкретным сотрудником учебного мероприятия измеряется благодаря наблюдаемым изменениям в поведении сотрудника, фиксированию применения полученных профессиональных знаний на практике. Наблюдения за этим процессом трансформации ведет куратор-наставник.

Замер успешности у нас производится в процессе обучения и сразу после прохождения обучающих мероприятий. Формы, которые применяются при этом измерении также различны. Это и тесты, и обратная связь от тренера, и мотивационная коуч -поддержка, а также анализ обучающего материала в группе. Для нас важно понимание динамики и готовности сотрудника, в том числе самостоятельно, управлять своим процессом обучения.

Результатом внутреннего дистанционного обучения является тест, который прикреплен к каждому электронному курсу. Если внутреннее обучение проводилось очно, то тест по итогам обучения направляется обученным сотрудникам отдельно. Результатом внешнего обучения является сертификат(диплом) о пройденном обучении/повышении квалификации, если это предусмотрено договором.
Как измеряется успешность прохождения конкретным сотрудником учебного мероприятия? В состав каждого электронного курса входит тест, который позволяет оценить успешность прохождения обучения. Тест считается пройденным, если набран заданный проходной балл, обычно он составляет 70-80%. Кроме того, на прохождение тестирования даются 3 попытки, чтобы была возможность проанализировать ошибки и закрепить пройденный материал.

Результат обучения – это «инструменты» в руках у сотрудников, используя которые, они повышают финансовые показатели.
. Как измеряется успешность прохождения конкретным сотрудником учебного мероприятия?
Успешность измеряется в «полях». Если мы видим, что сотрудник применяет все то, чему его учили, то обучение было полезно именно для этого сотрудника. А далее мы анализируем, конвертируются ли полученные знания и навыки в финансовый результат.

Вопрос достаточно щекотливый. С одной стороны, хотелось бы «по горячим следам» понять, насколько качественно прошло обучение, как слушатель усвоил материал и научился использовать полученные знания. С другой стороны, на наш взгляд, правильнее было бы оценить остаточные знания слушателя курса через некоторое время после окончания, а также степень эффективности применения новых инструментов в практической деятельности. Ведь не секрет, многие неплохо усваивают материал в краткосрочной перспективе, выдавая высокие показатели сразу по прохождении курса, но в долгосрочной перспективе постепенно «отыгрывают» назад, не включая новые знания в свою систему ценностей и не используя их в дальнейшей работе

В основном тренера мы оцениваем по обратной связи от участников тренинга, приглашаем сторонних преподавателей только по рекомендациям от наших партнеров.

Мы не используем такой формат, тестирования , так как сотрудник может усвоить теоретический материал, но не будет использовать его на практике в ежедневной работе. Рост сотрудника по итогам года можно увидеть по его конкретным результатам и примерам из профессиональной деятельности.

Мы очень тщательно подходим к выбору тренеров/преподавателей. Тренер должен быть обязательно практиком, не обязательно даже и индустрийным. После обучения мы спрашиваем: «Что по итогам обучения вы начнете делать, что прекратите делать, а что будете продолжать делать?». И если работа тренера была качественной, то сотрудники формулируют четкие ответы, в которых видна практическая значимость. В этом ценность работы тренера/преподавателя.
Я двумя руками за предтренинговую диагностику и посттренинговое отслеживание прироста, Однако, у нас это не всегда получается реализовать на практике. На текущий момент это точка особого внимания.

После каждого пройденного обучения сотруднику предлагается заполнить форму обратной связи. Соответственно, мы всегда можем посмотреть, как оценивают работу тренера те, кто прошел у него обучение.
У каждого тренера/преподавателя есть KPI — "удовлетворенность внутренним обучением". И при квартальной оценке тренера этот показатель обязательно учитывается.
Также замеряем качественные изменения в уровне обученности наших сотрудников. К примеру, произошел ли переход от уровня Pre-Intermediate к уровню Intermediate после прохождения обучения у конкретного преподавателя английского языка

Работу тренера, преподавателя мы оцениваем по нескольким критериям. Самые важные из них – это понятность и логичность изложения материала, его практичность и применимость, а также умение тренера наладить контакт с группой. Эту информацию мы уточняем после тренинга, опрашивая участников.

Сегодня тестирование участников мы проводим только в двух случаях. Во-первых, ассистенты менеджеров по продажам выполняют тест, чтобы продемонстрировать, как они усвоили принципиально важные технические знания о продукте и производственных процессах. Во-вторых, предварительное тестирование проводится среди участников корпоративного тренинга, чтобы оценить их ожидания и понимание целей обучения, а также замерить уровень подготовки и получить базу кейсов для разбора на тренинге. Тестирование участников до и после обучения с целью выявления роста мы не проводим. Для нас главный показатель – это сам факт эффективного применения полученных знаний и навыков

Для нас важнейшим этапом в процессе обучения и развития сотрудников является тестирование, которое помогает понять (сотруднику, тренеру/куратору/руководителю) что и как развивать.
При этом важно понимать, что мы сейчас учимся по-другому. На наше восприятие информации влияют социальные сети, специальные обучающие ресурсы и проекты, которые находятся в постоянном прямом доступе для каждого человека. Видим мы в этом недостатки или преимущества не имеет значения, важно понять, что сотруднику больше подходит, какие темы и форматы для него актуальны, и таким образом гармонизировать обучающее пространство, а также обязательные темы, которые определены развитием бизнеса компании и личные предпочтения.

В состав каждого электронного курса входит тест, который позволяет оценить успешность прохождения обучения. Тест считается пройденным, если набран заданный проходной балл, обычно он составляет 70-80%. Кроме того, на прохождение тестирования даются 3 попытки, чтобы была возможность проанализировать ошибки и закрепить пройденный материал.
Тестирование – важный, нужный и неотъемлемый этап обучения. В нашей компании, в части регулярного (ежемесячного) электронного обучения, реализовано тестирование по итогам обучения . Что касается тестирования до начала обучения, то в нашей компании оно присутствует как отдельная процедура: ежемесячная проверка знаний и ежегодное тестирование в рамках оценки персонала. Ежемесячное тестирование позволяет сотрудникам лучше подготовиться к ежегодному тестированию.

Для внутренних тренеров задачи по обучению включены в KPI, они имеют определённый вес и влияют на премиальную часть. Когда тренеру «закрывается» KPI, учитывается прогресс в знаниях (компетенциях) тех, кого они обучали, а также их руководителей. Коллегиальность и экспертность оценки даёт возможность получить достаточно объективную информацию.

На мой взгляд, необходимость в тестировании зависит от темы тренинга. Далеко не все навыки можно проявить сразу после него. Иногда человеку нужно «переработать» полученные знания, а на это нужно время. Значимых результатов можно ожидать через 2-3 месяца и даже больше, если тренинг был на сложную тему. Заполнение тестирующих опросных листов до и после тренинга — хорошая практика, но надо понимать, что валидность такого тестирования не высокая.