Практики отбора
и подготовки наставников

Агентство стратегических инициатив организовало Форум «Наставник - 2018». Форум объединил несколько тысяч человек, вовлеченных в практики наставничества: действующих наставников на предприятиях, представителей HR-департаментов крупнейших государственных и бизнес-корпораций, органов федеральной и региональной власти, сотрудников некоммерческих организаций и образовательных учреждений

Автор обзора: Ольга Воздвиженская, сооснователь Skills&Cases Provider и ТЦ КОМПЕТЕНЦИИ. Для подготовки спецпроекта использованы материалы сайта Форума НАСТАВНИК

Агентство стратегических инициатив организовало первый всероссийский форум, направленный на развитие профессиональной среды наставничества «Наставник - 2018». Форум прошел с 13 по 15 февраля 2018 года на площадке 75 павильона ВДНХ и объединил несколько тысяч человек, вовлеченных в практики наставничества: действующих наставников на предприятиях, представителей HR-департаментов крупнейших государственных и бизнес-корпораций, органов федеральной и региональной власти, сотрудников некоммерческих организаций и образовательных учреждений.
Форум состоял из четырех основных блоков: «Наставничество на производстве», «Наставничество в социальной сфере», «Наставничество в образовании и кружковом движении», «Наставничество в бизнесе и предпринимательстве».

Давайте обсудим практики наставничества, связанные с профессиональным и карьерным развитием, передачей знаний и навыков, адаптацией к рабочему месту, коллективу, производственной среде, погружением в профессию, знакомством с компанией, отраслью.

Представляем дискуссионную панель Форума
"Практики отбора и подготовки наставников "

Наставник персонально «ограняет» молодых специалистов, но кто «ограняет» самого наставника? Важным является аспект определения таланта молодых специалистов в части наставничества и создания механизмов включения их в данный институт. Каждый ли молодой специалист может стать наставником?
Модератор: Жанна Кадылева, заместитель руководителя департамента поддержки кадрового обеспечения промышленного роста Агентства стратегических инициатив (АСИ)
К участию приглашены:

Рустем Бакиров, генеральный директор ООО «Башнефть-Добыча»;
Максим Белухин, директор Центра Executive-coach, развития и карьеры Московской школы управления «Сколково»;
Галина Бирюкова, генеральный директор ЧОУ ДПО «Корпоративный университет «Группа ГАЗ»;
Елена Бирюзова, наставник Ярославского завода готовых лекарственных форм группы компаний «Р-Фарм»;
Сергей Васильев, директор центра подготовки персонала АО «НПК Уралвагонзавод»;
Виктор Горлов, заместитель управляющего директора -главный инженер филиала ПАО «Квадра»;
Валерий Григорович, начальник участка сдачи заказов – инженер по наладке и испытаниям АО ЦС «Звездочка»;
Денис Карасев, директор департамента развития персонала ПАО «Аэрофлот»;
Игорь Лаптев, начальник сектора, наставник, преподаватель базовой кафедры МФТИ, ГНЦ ФГУП «Центр Келдыша» (госкорпорация «Роскосмос»);
Алексей Пономаренко, директор центра по международным программам АНО «Корпоративная академия госкорпорации «Росатом»;
Сергей Саратов, начальник департамента управления персоналом ОАО «РЖД»;
Марат Фаляхов, исполнительный директор ООО «Биаксплен», (ПАО «Сибур Холдинг»);

Алексей Широкопояс

Основатель и главный редактор КОМПЕТЕНЦИИ

Как эффективно отобрать наставника?

Какие компетенции требуются от наставника на производстве?

Рустем Бакиров, генеральный директор ООО «Башнефть-Добыча»

У нас много опасных производственных факторов, поэтому важно, чтобы при вхождении в рабочий процесс работник получал сведения по безопасности труда. В связи с этим, для нас наставничество – самая эффективная форма обучения. Работа и обучение происходят на одном месте, так сказать, в боевых условиях. Личность наставника – важная роль в этом процессе. Он должен создать атмосферу доверия и сотрудничества.
Сначала мы определяем профиль наставника, формируем список претендентов, проводим их оценку по компетенциям наставничества.
Далее идет отбор и подготовка наставника. Учитывая, что наставничество идет на личном общении, то при выборе кандидатов в наставники необходимо серьезно подходить к личным качествам и профессиональным компетенциям. Требование к наставничеству рабочих является составляющей квалификационного профиля по профессии.
По каким параметрам мы оцениваем кандидата в наставники ?

Ценности компании
Опыт, знания, лояльность
Добровольное желание заниматься наставничеством

Алексей Пономаренко, директор центра по международным программам АНО «Корпоративная академия госкорпорации «Росатом»

Институт наставничества – это добровольная «история»
Наставник должен демонстрировать на практике тот морально-этический аспект ценностей и культуры, которые заявляются в компании. Для нашей отрасли – это культура безопасности на производстве.
Они таковы:

Уважение
Единая команда
Первенство в отрасли
Эффективность
Коллектив

Как мы проводим отбор:

Изначально – это добровольное желание.
Предоставление инструментов наставничества
Выбор наиболее зрелого и подготовленного кандидата

Сергей Саратов, начальник департамента управления персоналом ОАО «РЖД»

Тема наставничества для РЖД крайне важна, это неотъемлемая часть нашей системы адаптации. Это зашито в каждую технологическую операцию нашей транспортно-логистической компании. . Ежегодно мы привлекаем 65000 новых сотрудников, поэтому мы должны быть уверены, что они смогут самостоятельно и качественно работать.
Требования к наставникам

Профессионализм. Это те хард-скиллс, которые должны быть у наставников: Уровень стажа, навыки и знания, результаты работы.
Софт-скиллс. Готовность самообучаться и передавать знания. Здесь важны следующие компетенции: умение давать конструктивную обратную связь, умение слышать, уровень эмпатии. Мы умеем это измерять у каждого кандидата.

Марат Фаляхов, исполнительный директор ООО «Биаксплен», (ПАО «Сибур Холдинг»)

Компания Сибур – лидер переработки попутного газа, наши продукты – это полиэтилен, поли- пропилен, резина.
Наша компания имеет большой опыт и историю формирования новых производств. Здесь инструмент наставничества – очевидный и прикладной. Но хочу сказать о необходимости формирования персонала под новые производства. Наш проект занимает 3 место в мире по объему инвестиций в газохимию. Мы строим в г Тобольск производство объемом 2,5 млн тонн пластика и имеем возможность увеличить экспорт в 14 раз. Мы осознаем свои потенциальные риски по подготовке персонала под такие производства. Там будет занято 1900 человек.
Более половины из них готовятся уже сейчас, остальные – это молодые специалисты, которые придут к нам в ближайшее время. Но готовить их будут те самые наставники, на них встанут задачи подготовки новой волны персонала.
У нас есть ключевые метрики, позволяющие оценить предпосылки отбора в наставники. Эти люди готовы передавать опыт, знания и вдохновлять молодых сотрудников.

Денис Карасев, директор департамента развития персонала ПАО «Аэрофлот»

Наша практика наставничества очень проста. Аэрофлот существует уже более 95 лет. Нашей практике наставничества исполнилось 95 лет. Если посмотреть в историю – когда новые сотрудники-пилоты приходили в нашу компанию, учили их исключительно более опытные пилоты. Дальше это развивалось в простую практику обучения, когда командир судна обучает свой экипаж. Это было закреплено официально и из этого в дальнейшем родились некие новые профессии, такие, как пилот-инструктор. Такой же подход был применен к профессии бортпроводника. Сегодня это штатная должность и определенные должностные обязанности. Мы ежегодно принимаем до 1500 проводников, поэтому все они проходят через общение с бортпроводником-инструктором.

Что касается других специальностей, у нас есть наставники-волонтеры. Это люди, которые заявляют о своем желании быть наставниками и имеют способности и компетенции передать опыт. У нас 600 наставников-инструкторов и 850 наставников-волонтеров. Это также может материально вознаграждаться. Основная цель наставничества – передача корпоративного духа и ценностей компании.

Отбор производится исходя из желания специалиста, но и учитываются его компетенции.

Сергей Васильев, директор центра подготовки персонала АО «НПК Уралвагонзавод»

Кто же все-таки может быть наставником?
Есть люди, которые хотят, но не могут и наоборот. Не всегда квалифицированный специалист может передавать знания, поэтому мы ежегодно проводим слеты и обучение наставников. Система наставничества – необходимая и важная часть для адаптации сотрудников.
У нас увеличилось количество и наставников – 300 человек и кандидатов – 1500 человек, стал формироваться интерес к процессу. Есть ежегодный конкурс «Лучший наставник молодежи», который активно продвигается и обсуждается в компании.

Рустем Бакиров, генеральный директор ООО «Башнефть-Добыча»

Этапы отбора:
1 этап - руководители структурных подразделений выдвигают своих кандидатов в наставники. Ознакомление кандидатов с процедурами наставничества. Установочные семинары. Ознакомление со стандартом по наставничеству.
2 этап – оценка по компетенциям наставников. В компании имеются готовые пакеты тестов (политики компании, кейсы), которые позволяют оценить кандидатов.
3 этап – выбор. Мы можем подтянуть по некоторым компетенциям выбранных специалистов. Есть ряд лидерских компетенции, которые не позволяют пройти этот барьер и некоторые кандидаты отсеиваются. Бывают ситуации, когда из 145 кандидатов отсеивается 30-40 человек.
4 этап. Очное обучение по программам «Мастерство наставников»,внутреннее обучение, мастер-классы и тренинги. Самоподготовка и он-лайн обучение.

Представляем инновационные форматы отбора, оценки и подготовки наставников на производстве
Узнайте о модульной программе
Алексея Широкопояса
"НАСТАВНИК"

Насколько наставник ответственен за результаты наставляемого?

Как оценить эффективность деятельности наставника?

Алексей Пономаренко, директор центра по международным программам АНО «Корпоративная академия госкорпорации «Росатом»;

Когда наставник работает, его задача – обеспечить баланс между целями и комфортом и микроклиматом. Как мы измеряем эффективность наставничества? Мы оцениваем результаты подопечных, но стараемся сделать так, чтобы наставник четко понимал, в какой зоне находится его обучаемый. Задача наставника – обеспечить максимальное время нахождения подопечного в зоне развития, там, где баланс между целями и комфортом соблюден. В такой ситуации молодые специалисты добиваются максимальных результатов.
Что нужно уметь наставнику:

Видеть и управлять мотивацией
Комбинировать методы обучения
Наличие совместной работы.
Важен личный, человеческий контакт

Рустем Бакиров, генеральный директор ООО «Башнефть-Добыча»

Итоги 2017 года: 112 наставников, 410 наставляемых, 11 из них – участники межрегиональной НТ конференции, 5 человек включены в кадровый резерв, 1 человек – победитель конкурса «Лучший по профессии»
Одна из главных причин, почему опытные сотрудники берут эту роль – это получение удовольствия от этой роли, при всех ее сложностях и дополнительной нагрузке. Это часто является элементом социальной карьеры и повышением социального статуса на предприятии, и является признанием профессионального мастерства и авторитета.

Сергей Васильев, директор центра подготовки персонала АО «НПК Уралвагонзавод»

Не всегда квалифицированный специалист может передавать знания, поэтому мы ежегодно проводим слеты и обучение наставников. Система наставничества – необходимая и важная часть для адаптации сотрудников. У нас есть такой показатель – срок нормальной адаптации сотрудника, по которому оценивают наставников. Это встроено в систему повышения квалификации рабочих.

Практики подготовки наставников на производстве

Когда завершается наставничество и завершается ли оно?

Нам важно, чтобы у каждого наставника было "свое лицо", это во многом помогает проекту. Наставник должен лично продемонстрировать, что он способен качественно выполнить эту работу на очень высоком уровне. Так, у нас есть пример, когда финалисты нашего Конкурса «Лучший по профессии» не только победили в рамках WorldSkills в индивидуальном зачете по России, но и на высоком уровне воспитали потом своих подопечных.
Мы поняли, что не все специалисты и кандидаты могут выступать наставниками. Поэтому мы помогаем кандидатам в развитии системы наставничества по трем направлениям:

Даем методический инструментарий
Учим помогать, обращать внимание, работать со сложными психологическими кейсами
Учим профессионально и корректно оценивать результаты.

Система наставничества, как никакая другая, сильно страдает от того, что заявленное не совпадает с действительным. А наставник должен быть «лицом» таких ситуаций.
Задача создания системы управления знаниями в компании идет в поддержку проекта по наставничеству. Система управления знаниями позволяет систематизировать ключевые знания, обеспечить их хранение и трансляцию. Таким образом, появляется институт наставничества, который поддерживает эту систему.

Сергей Саратов, начальник департамента управления персоналом ОАО «РЖД»;

Корпоративный университет РЖД разработал массу программ для наставников. Есть дистанционная программа «Наставничество. Искусство развития на рабочем месте» и открытый тренинг на ту же тему. Важным блоком программы является блок о взаимоотношениях руководителя и сотрудника. Здесь рассматриваются психологические и социологические особенности. Важный блок программы – практические навыки целеполагания, делегирования, контроля, умение работать с возражениями и жалобами сотрудников.
Мотивация наставников у нас и материальная и нематериальная. Все же это должно идти «от души». Наши наставники гордятся, когда их подопечные получают призы в конкурсах «Лучший по профессии».Для рядовых бригадиров в «глубинах» есть и материальная мотивация – для них это очень важно. Мы за баланс этих инструментов. Если компания серьезно занимается персоналом, наставничество – не дань моде, а вложение в персонал.

Денис Карасев, директор департамента развития персонала ПАО «Аэрофлот»;

Наставники проходят психологическое тестирование и обучение. Мы учим их педагогическим навыкам, умению давать обратную связь и ряду других. Мы пытались автоматизировать систему наставничества и интегрировать в системы управления. Но это довольно дорогостоящая процедура. Мы не стремимся пока абсолютно все перевести в digital, работаем проверенными способами. Сегодня у нас паритет между волонтерами и профессионалами. В дальнейшем хотим распространить систему наставничества на непроизводственный персонал. Но мы не станет внедрять эту систему для профессий, которые «умирают» и трансформируются. Роль наставников в непроизводственных подразделениях – передача корпоративной культуры

Представляем спецпроект
Алексея Широкопояса
"Лидеры обучают лидеров"
Читайте о том, как наставники и функциональные тренеры изменяют компании

Практики подготовки наставников на производстве

Церемония награждения лауреатов первого всероссийского конкурса «Лучшие практики наставничества»

Конкурс «Лучшие практики наставничества на производстве»
Практики наставничества, связанные с профессиональным и карьерным развитием, передачей знаний и навыков, адаптацией к рабочему месту, коллективу, производственной среде, погружением в профессию, знакомством с компанией, отраслью. Практики наставничества для профессиональной и социальной адаптации учащихся, которые проходят практику на предприятии без отрыва от учебы. Держатели практик: региональные компании, крупные корпорации, колледжи, сеть движения «Молодые профессионалы» (WorldSkills Russia) и другие организации.
Цель конкурса - тиражирование практик наставничества и менторинга в Российской Федерации, повышение социального статуса наставника, признание его роли, места в обществе и возможности системного поощрения.
Задача конкурса - поиск готовых к тиражированию и внедрению успешных решений, а также представление их в широком формате на региональном и федеральном уровнях.